Wie Sie mit Engpässen in der Projektmanagement-Praxis umgehen

Für Projektmanager:innen ist die Fähigkeit, Engpässe innerhalb ihrer Organisation zu erkennen, ein entscheidender Aspekt guter Projektmanagement-Praxis. Indem sie organisatorische Engpässe erkennen und strategisch planen, können Projektmanager:innen unerwartete Verzögerungen und Kritik von anderen Mitarbeitenden vorbeugen. Wenn es in Ihrem Unternehmen immer wieder zu Engpässen kommt, ist es vielleicht an der Zeit, umzudenken.

Was ist ein Engpass?

Vereinfacht ausgedrückt, kann man Engpässe als einen Arbeitsabschnitt innerhalb des Projekts definieren, der häufig zu Verzögerungen führt. Im Wesentlichen bedeutet ein Engpass, dass mehr Input in einen Projektabschnitt fließt, als mit maximaler Kapazität verarbeitet werden kann. Und genau in diesem Abschnitt kommt es häufig zu organisatorischen Verzögerungen.

Um dies besser zu verstehen, kann man sich das Bild einer Autobahn vorstellen. Wenn auf der Straße nicht viel Verkehr herrscht, können wir schnell, effizient und mit einer geringen Durchlaufzeit von A nach B fahren. Unabhängig davon, ob die Zahl der Autos auf der Autobahn ein wenig zunimmt, können wir immer noch mit derselben Geschwindigkeit von A nach B fahren. Nehmen wir jedoch an, dass die Zahl der Autos die Kapazität der Straße übersteigt, wird das Auto langsamer und kommt vielleicht sogar zum Stillstand.

Die Herausforderungen für kapazitätsorientierte Organisationen

Dasselbe gilt theoretisch auch für die Projektmanagement-Praxis, auch wenn das Bild etwas komplizierter wird, wenn wir die Kapazitäten in verschiedenen Abteilungen betrachten. Wenn wir beispielsweise die Mitarbeitenden, die nicht am Engpass arbeiten, zu 100 % auslasten, erhöht sich der Aufgabenpool im Unternehmen durch unnötige kapazitätsfüllende Aufgaben erheblich. Darunter leidet die Gesamteffizienz, und die Projektlaufzeiten verlängern sich.

Eines der Probleme bei kapazitätsorientierten Organisationen ist die Tendenz der Abteilungen, zu zeigen, dass sie zu jeder Zeit mit maximaler Kapazität arbeiten. In jeder Organisation wird das Management nervös, wenn sie sehen, dass Mitarbeitende Däumchen drehen – vor allem, wenn kostspielige Geräte dauerhaft im Einsatz sind.

Die Gefahr für die Projektleiterinnen besteht darin, dass die Mitarbeitenden, wenn sich das Kapazitätsdenken erst einmal durchgesetzt hat, bewusst oder unbewusst dafür sorgen, dass die Arbeit auf ruhigere Zeiten verlagert wird. Diese Denkweise ist wiederum schädlich für das Unternehmen.

Interessenkonflikt der Abteilungsleiter:innen

Für leitende Angestellte in kapazitätsorientierten Unternehmen ist es von großer Bedeutung, dass sie in der Lage sind, ihre Aufgaben pünktlich, aber auch in hoher Qualität zu erfüllen. Gleichzeitig versuchen die Abteilungsleiterinnen, die Kosten so niedrig wie möglich zu halten, um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben; sie werden an Kosteneinsparungen und Termintreue gemessen.

Wenn z. B. der Einkaufsabteilung geraten wurde, die Kosten so weit wie möglich zu senken, wird sie zweifellos nach günstigen Lieferanten suchen und Aufträge zu besseren Preisen bündeln. Im Gegensatz dazu werden Montage und Inbetriebnahme versuchen, ihren Hauptkostentreiber – die Zahl der Mitarbeitenden – so gering wie möglich zu halten. Aus diesem Grund werden Leiharbeitende und externe Konstruktionsbüros nur dann hinzugezogen, wenn es unbedingt notwendig ist.

Stellen wir uns nun vor, dass dieses Projekt in Terminschwierigkeiten gerät und der Endtermin in Gefahr ist. In dieser Situation werden alle bisherigen Kostenregeln und Entscheidungen außer Kraft gesetzt. Um Vertragsstrafen oder den Verlust des Kunden zu vermeiden, werden Überstunden und Wochenendarbeit eingeplant und dem Lieferteam wird gesagt, dass der Preis nicht mehr zählt und der wichtigste Faktor die Geschwindigkeit ist. Die Mitarbeitenden werden durch widersprüchliche Anweisungen verwirrt, was die organisatorischen Schwierigkeiten weiter verschlimmert.

Kosteneffizienten Abläufe haben Einfluss auf die Gesamtkostenleistung des Unternehmens

Wie konnte es so weit kommen? Das Kernproblem besteht darin, dass solche kosteneffizienten Abläufe einen direkten Einfluss auf die Gesamtkostenleistung des Unternehmens haben. Wenn es um die Einhaltung von Terminen und die Beschleunigung von Prozessen geht, macht es wenig Sinn, sich auf lokale Maßnahmen zu konzentrieren, da alle Abteilungen in einer Kette zusammenarbeiten und voneinander abhängig sind. Die weitverbreitete Annahme, dass sich die Effizienz jeder einzelnen Abteilung positiv auf die Gesamtleistung auswirkt, ist nicht unbedingt zutreffend. Stattdessen sollten sich die Unternehmen auf den Engpass konzentrieren, um Hinweise zur Verbesserung der Abläufe zu erhalten.

Erkenntnisse, die sich aus einem engpassorientierten Projektmanagement ergeben

Projektarbeit kann nur so schnell geleistet werden, wie es die kleinste Aufgabeneinheit zulässt. Werden also Nicht-Engpassbereiche stärker ausgelastet als die kleinste Systemeinheit, erhöht sich der Umfang der unfertigen Arbeit unnötig. In den meisten Fällen leidet dann die Kommunikation und es kommt zu unproduktivem Multitasking im Unternehmen. Bei der Identifizierung eines Engpasses ist es wichtig, zwischen dem physischen Engpass und dem Verhaltensengpass zu unterscheiden. Ersterer ergibt sich aus den Wertströmen in der Wertschöpfungskette, letzterer aus dem Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter entlang der Wertschöpfungskette oder des Projekts.

Quelle: allex.AI

Um aussagekräftige Erkenntnisse aus diesen beiden Arten von Engpässen zu gewinnen, ist es wichtig, die Ursachen von Problemen zu ermitteln, anstatt sich nur auf die Symptome zu konzentrieren; denn nur dann können sinnvolle organisatorische Verbesserungen erzielt werden. Um den physischen Engpass zu ermitteln, muss man zunächst das gesamte Unternehmen betrachten und überlegen, wie man die Effizienz verbessern kann.

Liegt der Engpass beispielsweise auf dem Markt, sollte das Unternehmen seine Strategie und sein Geschäftsmodell überprüfen, bevor es sich auf seine interne Wertschöpfungskette und seine Lieferanten konzentriert. Wenn jedoch zu viel Arbeit im Unternehmen zu sein scheint, liegt der Engpass zweifellos innerhalb des Unternehmens oder bei den Zulieferern. Um den physischen Engpass schnell zu ermitteln, fragen Sie erfahrene Mitarbeitende, wo sich Projekte in den letzten Jahren verzögert haben oder ins Stocken geraten sind.

Um den verhaltensbedingten Engpass zu ermitteln, ist es wichtig, das Verhalten der Unternehmensleitung unter dem Gesichtspunkt der Ursache-Wirkungs-Kette zu betrachten. Oftmals kann die Beauftragung eines externen Spezialisten und die Durchführung anonymer Umfragen zu diesem Zweck hilfreich sein. Die typischen Ursachen für Verhaltensengpässe liegen in häufigen Prioritätsverschiebungen, verzögerten Entscheidungen und Abteilungsdenken. Um den Verhaltensengpass zu beheben, sollten Sie eine Verhaltensänderung des Managements in Betracht ziehen; wenn sie richtig umgesetzt wird, können die Ergebnisse Wunder bewirken.

Quelle: allex.AI

Der Schlüssel zur Beseitigung von Engpässen ist die Zusammenarbeit

Wenn der Engpass bei einem Auftragnehmer oder Lieferanten zu suchen ist, sollten diese als Partner und nicht als untergeordnete Partei behandelt werden. Indem Sie sicherstellen, dass die Zulieferer eine hohe Qualität liefern, können Sie sich auf die Ermittlung und Behebung interner Engpässe konzentrieren, wo auch immer diese auftreten mögen. Darüber hinaus sollte anstelle eines kapazitätsorientierten Abteilungsdenkens darauf hingewirkt werden, dass sich alle Projektteilnehmer am Gesamterfolg des Projekts beteiligt fühlen.

Dies kann entweder durch die Einrichtung von Anreizfonds oder durch die Entwicklung eines Ethikkodexes für partnerschaftliche Zusammenarbeit erreicht werden. Wenn alle Mitarbeitenden und Abteilungen kooperativ zusammenarbeiten, um Engpässe zu erkennen und die Planung der Projekte darauf auszulegen, kann die Effizienz des gesamten Unternehmens drastisch verbessert werden.

Quelle: allex.AI

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Gastbeitrag von Holger Lörz, Actano